Ecosistemul Firmei

În cazul oricărei firme, de la micul comerciant şi pina la cea mai mare corporație, mediul în care aceasta activează este unul foarte complex. De aceea este foarte importantă o delimitare precisă a frontului de acțiune a firmei. Există mulți factori externi care afecteaza atât situația unei firme dar şi comportamentul acesteia. În acelaşi timp, aceşti factori diferă de la un sector economic la altul şi de la o perioadă de timp la alta. Am putea însă clasifica aceşti factori în trei categorii principale: industria, concurenţa, si macro-mediul. Aceste trei categorii ne dau cele trei nivele ale mediului extern pe care trebuie realizată analiza strategica.

Prin industrie se intelege un grup de firme care oferă produse şi/sau servicii similare şi care servesc pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi a consumatorului. De exemplu, atunci când vorbim de industria PC ne referim la toate firmele care oferă consumatorilor echipamente pe care aceştia pot utiliza programe si aplicaţii pentru diverse scopuri. Astfel, firmele care concurează în industria PC sunt atât fabricanţii de laptop-uri cât şi fabricanţii de desktop-uri şi fabricanţii de servere.

Deşi in România se tinde a folosi termenul sector drept echivalent al termenului industrie din limba engleză, considerăm ca este foarte important să facem o distincţie între cei doi termeni dat fiind că se referă la două aspecte diferite. În timp ce industria cuprinde un grup de firme care oferă produse/servicii similare pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi de bază, sectorul reprezintă un grup de industrii interdependente. Mai jos includem o reprezentare grafică a sectorului de computere (Sursa: adaptare după Hill&Jones, 2008).

Sectorul PC

Dupa cum se poate vedea, acest sector cuprinde trei industrii principale: software, hardware si componente, fiecare putând fi împarțită în mai multe sub-industrii. In cadrul aceleiaşi industrii putem distinge mai multe segmente de piață (adică grupuri de clienţi cu nevoi şi/sau caracteristici specifice).

Analiza la nivelul industriei se face aplicând instrumente de analiză precum schema celor cinci forţe concurente (Porter) şi analiza ciclului de viaţa a industriei.

Nivelul de analiză a concurenţei se centrează asupra tuturor firmelor care se află în concurenţă directă într-o industrie. Pentru analiza la acest nivel se folosesc modele/instrumente precum lanţul de valori, modelul grupurilor strategice, si benchmarking.

Macro-mediul se referă la sfera mai largă a factorilor si tendinţelor politice, economice, sociale si tehnologice care afectează atât rentabilitatea cât şi comportamentul firmelor. Modelele folosite pentru a analiza efectul acestor factori sunt analiza PEST si planificarea prin scenarii (scenario planning).

Initiem aici o suita de postari dedicate intelegerii analizei strategice

Daca privim strategia ca pe un proces, putem spune ca aceasta urmeaza trei faze principale: analiza strategica, formulare, implementare.

Prima faza o reprezinta Analiza Strategica (denumita si analiza-diagnostic) care are ca obiectiv principal generarea de informatii necesare formularii unei strategii. Cu alte cuvinte, analiza strategica ne furnizeaza o imagine de ansamblu atit asupra firmei cit si asupra mediului in care aceasta activeaza. Ambele aspecte – firma si mediu – sunt absolut necesare atit pentru o buna formulare a strategiei cit si pentru implementarea ei. Aceasta deoarece nici o firma nu opereaza intr-un vid socio-economic, ci isi desfasoara activitatea in interdependenta cu mediul. Deasemenea, firma insasi, prin deciziile si actiunile ei, poate afecta mediul.

Managementul strategic ca disciplina, a aparut din necesitatea de a raspunde la intrebarea: “Ce anume face ca fírmele sa aiba succes?” sau: “De ce unele firme au succes in timp ce altele nu reusesc acest lucru?”. In aceasta disciplina exista doua scoli de gindire complementare: organizarea industriala si perspectiva bazata pe resurse (perspectiva interna). Conform scolii organizarii industriale, únele firme sunt mai profitabile decit altele pentru ca au capacitatea de a detecta conditii favorabile pe piata si in industrie, inaintea concurentei. Aceste firme vor fi mai profitabile. Prin contrast, perspectiva bazata pe resurse afirma ca diferenta in performanta este data de diferente intre firme la nivel intern. Intre toti concurentii dintr-o industria, exista únele firme care detin seturi de resurse unice care le permit crearea unui avantaj competitiv. Firmele care se bucura de un astfel de avantaj sunt mai profitabile. Cercetarile stiintifice arata ca factorii din mediu explica diferentele de performanta numai in proportie de 30% indicand faptul ca ceea ce se intimpla in firma (resurse, competente, rutine, etc.) este mult mai relevant.

Desi aparent opuse, aceste scoli sunt complementare. Ele sunt cele care au formulat instrumente de analiza strategica foarte utile, faimoase, si larg utilizate: precum analiza PEST, modelul celor cinci forte concurente, modelul VRIO, modelul lantului de valori, analiza SWOT, modelul grupurilor strategice, si altele. Ne vom ocupa de analiza strategica si de toate aceste instrumente de analiza in postarile viitoare.

Business creation has mainly been studied given its relevance as a source of
employment and economic development. However, most research has been conducted
in developed economies. The objective of this paper is to examine the impact that
certain demographic and economic variables have over business creation in Romania
for the period 1999–2005. The results indicate that regional business creation in
Romania is mainly explained by factors related to higher unemployment rates and
industry restructuring processes where industry density plays a key role. We also find
that regions where business creation is mainly oriented towards economic sectors
related to business services exhibit higher rates of business creation. These findings give
evidence that entrepreneurship in Romania is helping to industrially reconfigure the old
industrial regions. The dissimilar business formation rates found across Romanian
regions as well as its reported determinants would tend to give ammunition to the
argument that effective entrepreneurship support policy should have the capacity to be
customised to fit the specific profile of the targeted regions and beneficiaries.
You can download the study here :